摘要：膨脹螺釘-膨脹螺絲6個什么意？膨脹螺絲6個什么意思螺栓直徑是6mm6個稅點什么意？6個稅點什么意思六個西格瑪具體是什么意思？我國企業(yè)質(zhì)量管理工作與發(fā)達國家比較，一般說來要落后10～15年。目前，我國企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品合格率時，仍然采用百分之幾的統(tǒng)計方式進行管理，而發(fā)達國家采用的是千分之幾，高技術(shù)產(chǎn)品已按PPM（百
膨脹螺釘-膨脹螺絲6個什么意？膨脹螺絲6個什么意思
螺栓直徑是6mm
6個稅點什么意？6個稅點什么意思
六個西格瑪具體是什么意思？
我國企業(yè)質(zhì)量管理工作與發(fā)達國家比較，一般說來要落后10～15年。目前，我國企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品合格率時，仍然采用百
分之幾的統(tǒng)計方式進行管理，而發(fā)達國家采用的是千分之幾，高技術(shù)產(chǎn)品已按PPM（百萬之一）甚至PPb（十億分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零
缺陷”的目標和水平進行管理。
當把“零缺陷”作為追求的目標時，有人也許會問：要使質(zhì)量百分之百合格的想法是心血來潮嗎？多數(shù)人都會認為這是
荒誕的，但實際上，并不那么容易下判斷。從統(tǒng)計學觀點來說，“零缺陷”是沒有道理的。在大公司里，根據(jù)大數(shù)定律，總會有殘次品出現(xiàn)。另一方面，如果不為百
分之百而奮斗，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發(fā)生。比如，“良品率”是生產(chǎn)過程中常用到的一個術(shù)語，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美國質(zhì)量管理
專家菲利普·克勞斯比說：“當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤的時候，下一步就是制定一個容許錯誤的數(shù)字。當良品率預定為85％，那便是表示容許
15％的錯誤存在。采行這種‘良品率管理’的人會告訴你那不是真的，但事實上的確如此?！?
為了提高質(zhì)量，工廠的管理者們發(fā)明了“六個西格瑪”管理方法?！拔鞲瘳敗笔墙y(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的
標準偏差。它可以用來衡量一個流程的完美程度，顯示每100萬次操作中發(fā)生多少次失誤?！拔鞲瘳敗钡臄?shù)值越高，失誤率就越低。具體說來，相關(guān)數(shù)據(jù)可以表示
1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作?
2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作
3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作
4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作
5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作
6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作
7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作
“六個西格瑪”是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理辦法。20世紀80年代末至90年代初，摩托羅
拉公司首倡這種辦法，花10年時間達到6西格瑪水平。但如果是生產(chǎn)一種由1萬個部件或程序組成的產(chǎn)品，即使達到了6西格瑪水平，也還有3％多一點的缺陷
率；實際上，每生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品，將會有337處缺陷。如果公司設(shè)法在裝
運前查出了其中的95％，仍然還會有17件有缺陷的產(chǎn)品走出大門。舊觀念認
為，質(zhì)量改進只有在一定的限度內(nèi)才有利可圖，超過了這一限度，成本將大于收益。摩托羅拉公司的質(zhì)量管理人員批駁了這一論點：摩托羅拉公司的經(jīng)驗表明質(zhì)量越
高（或缺陷越少），預防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。
摩托羅拉公司每改進一次質(zhì)量，單位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把質(zhì)量水平限制在一定范圍內(nèi)、超出了這一范圍就不再投資作改進的策略的話，該公司的策略最終將導致一種“我們的質(zhì)量已夠好”的感覺。
按邏輯發(fā)展下去，接著就會宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會贏得全球市場。（理查·M·霍德蓋茨：《質(zhì)量測定與高效運作》，黃志強、張小眉譯，上海人民出版社，1998年，第239頁）
他的話說明什么呢？說明卓越的公司絕不把顧客當作一種統(tǒng)計學問題來對待。有哪一位顧客愿意成為“可容忍的錯誤”
的受害者呢？實行“六個西格瑪”管理，目的就是使全體員工在生產(chǎn)中形成一種共識：產(chǎn)品的返修率哪怕只有千分之一，對一個用戶來說就是百分之百。通過規(guī)范化
的工作方法，企業(yè)力圖達到如下目標：與顧客有接觸的每一道工序、每一件產(chǎn)品和每一次服務(wù)都有接近完美的質(zhì)量。
GE公司的“六個西格瑪”管理久負盛名。
在GE，運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數(shù)ED＆C公司（GE公司的子公司）。六個西格瑪進入工廠后，公司憑借它找出了深層次的質(zhì)量問題，
這些問題長期以來一直干擾著工廠的準時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期訂貨的方法解決，但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是供貨商在元件板上
插二極管、晶體管、電容電阻時有困難，常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時間模型
圖和其他統(tǒng)計工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而這又是由于GE自己的孔點太小所致。類似的發(fā)現(xiàn)極大地提高了效率，降低了成本。
六西格瑪歷史
六西格瑪（6s 或 Six
Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空
前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公
司（Texas Instruments）和聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell
合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的
通用電氣公司（General Electric
Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪
的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的
戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。
發(fā)展
繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，一直在質(zhì)量
領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另
一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美
國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網(wǎng)站公司Amazon.com等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠
度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機構(gòu)也開
始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭?，而日本則已超過了5.5西格瑪?shù)乃?/p>
平?？梢院敛豢鋸埖恼f西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。
概念
西格瑪（希臘字母s）在統(tǒng)計學中常用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差。六西格瑪首先是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實際結(jié)
果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是
極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理
的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛
行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造
性業(yè)務(wù)流程來說，六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。請注意，本文所指的西格瑪值是當平均值有1.5s漂移時的情形，在六西格瑪中這叫做流
程的長期西格瑪值。
流程的西格瑪值與百萬次機會所產(chǎn)生的不良品率有如下關(guān)系：
不良品率.....合格率（%）.....西格瑪值
3.4...........99.99966....... 6
230 ..........99.977..........5
6200 .........99.38 ..........4
66800 ........93.32 ..........3
為什么追求六西格瑪？
那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的‘好’了。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需
要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10-15%！所以
提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如
果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3?？梢娏鞲瘳?/p>
并不是不現(xiàn)實的標準。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個六西格瑪?shù)墓靖偁幍?。國家與國
家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)
品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下。
六西格瑪同時又是一個管理哲學和方法。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最
終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運動最大
的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個部門或功能，質(zhì)量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織
推廣實施流程優(yōu)化工作。我國企業(yè)質(zhì)量管理工作與發(fā)達國家比較，一般說來要落后10～15年。目前，我國企業(yè)在統(tǒng)計產(chǎn)品合格率時，仍然采用百
分之幾的統(tǒng)計方式進行管理，而發(fā)達國家采用的是千分之幾，高技術(shù)產(chǎn)品已按PPM（百萬之一）甚至PPb（十億分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零
缺陷”的目標和水平進行管理。
當把“零缺陷”作為追求的目標時，有人也許會問：要使質(zhì)量百分之百合格的想法是心血來潮嗎？多數(shù)人都會認為這是
荒誕的，但實際上，并不那么容易下判斷。從統(tǒng)計學觀點來說，“零缺陷”是沒有道理的。在大公司里，根據(jù)大數(shù)定律，總會有殘次品出現(xiàn)。另一方面，如果不為百
分之百而奮斗，那就是容忍錯誤，而錯誤也真的會發(fā)生。比如，“良品率”是生產(chǎn)過程中常用到的一個術(shù)語，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美國質(zhì)量管理
專家菲利普·克勞斯比說：“當大家都認定在操作過程中無法避免錯誤的時候，下一步就是制定一個容許錯誤的數(shù)字。當良品率預定為85％，那便是表示容許
15％的錯誤存在。采行這種‘良品率管理’的人會告訴你那不是真的，但事實上的確如此。”
為了提高質(zhì)量，工廠的管理者們發(fā)明了“六個西格瑪”管理方法?！拔鞲瘳敗笔墙y(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的
標準偏差。它可以用來衡量一個流程的完美程度，顯示每100萬次操作中發(fā)生多少次失誤?！拔鞲瘳敗钡臄?shù)值越高，失誤率就越低。具體說來，相關(guān)數(shù)據(jù)可以表示
1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作?
2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作
3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作
4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作
5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作
6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作
7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作
“六個西格瑪”是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理辦法。20世紀80年代末至90年代初，摩托羅
拉公司首倡這種辦法，花10年時間達到6西格瑪水平。但如果是生產(chǎn)一種由1萬個部件或程序組成的產(chǎn)品，即使達到了6西格瑪水平，也還有3％多一點的缺陷
率；實際上，每生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品，將會有337處缺陷。如果公司設(shè)法在裝
運前查出了其中的95％，仍然還會有17件有缺陷的產(chǎn)品走出大門。舊觀念認
為，質(zhì)量改進只有在一定的限度內(nèi)才有利可圖，超過了這一限度，成本將大于收益。摩托羅拉公司的質(zhì)量管理人員批駁了這一論點：摩托羅拉公司的經(jīng)驗表明質(zhì)量越
高（或缺陷越少），預防和鑒定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。
摩托羅拉公司每改進一次質(zhì)量，單位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把質(zhì)量水平限制在一定范圍內(nèi)、超出了這一范圍就不再投資作改進的策略的話，該公司的策略最終將導致一種“我們的質(zhì)量已夠好”的感覺。
按邏輯發(fā)展下去，接著就會宣稱“我們比其他任何人都不差”。這兩種思想傾向沒有一種會贏得全球市場。（理查·M·霍德蓋茨：《質(zhì)量測定與高效運作》，黃志強、張小眉譯，上海人民出版社，1998年，第239頁）
他的話說明什么呢？說明卓越的公司絕不把顧客當作一種統(tǒng)計學問題來對待。有哪一位顧客愿意成為“可容忍的錯誤”
的受害者呢？實行“六個西格瑪”管理，目的就是使全體員工在生產(chǎn)中形成一種共識：產(chǎn)品的返修率哪怕只有千分之一，對一個用戶來說就是百分之百。通過規(guī)范化
的工作方法，企業(yè)力圖達到如下目標：與顧客有接觸的每一道工序、每一件產(chǎn)品和每一次服務(wù)都有接近完美的質(zhì)量。
GE公司的“六個西格瑪”管理久負盛名。
在GE，運用“六個西格瑪”方法最好的例子要數(shù)ED＆C公司（GE公司的子公司）。六個西格瑪進入工廠后，公司憑借它找出了深層次的質(zhì)量問題，
這些問題長期以來一直干擾著工廠的準時交貨。一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期訂貨的方法解決，但后來通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)原來是供貨商在元件板上
插二極管、晶體管、電容電阻時有困難，常常把元器件打碎。公司運用“六個西格瑪”工具來測量供應(yīng)商在生產(chǎn)過程中的誤差，通過使用分層管理模型圖、時間模型
圖和其他統(tǒng)計工具，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)是線路板上的孔太小，而這又是由于GE自己的孔點太小所致。類似的發(fā)現(xiàn)極大地提高了效率，降低了成本。
六西格瑪歷史
六西格瑪（6s 或 Six
Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空
前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德儀公
司（Texas Instruments）和聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell
合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的
通用電氣公司（General Electric
Company）。該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪
的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的
戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。
發(fā)展
繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，一直在質(zhì)量
領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另
一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美
國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網(wǎng)站公司Amazon.com等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠
度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。更有一些政府機構(gòu)也開
始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭龋毡緞t已超過了5.5西格瑪?shù)乃?/p>
平?？梢院敛豢鋸埖恼f西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。
概念
西格瑪（希臘字母s）在統(tǒng)計學中常用來表達數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差。六西格瑪首先是一個衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實際結(jié)
果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是
極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質(zhì)量管理
的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛
行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現(xiàn)一次晚點到達的現(xiàn)象。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。對于制造
性業(yè)務(wù)流程來說，六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。請注意，本文所指的西格瑪值是當平均值有1.5s漂移時的情形，在六西格瑪中這叫做流
程的長期西格瑪值。
流程的西格瑪值與百萬次機會所產(chǎn)生的不良品率有如下關(guān)系：
不良品率.....合格率（%）.....西格瑪值
3.4...........99.99966....... 6
230 ..........99.977..........5
6200 .........99.38 ..........4
66800 ........93.32 ..........3
為什么追求六西格瑪？
那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的‘好’了。從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需
要返工或在客戶現(xiàn)場維修、調(diào)換，這些都是企業(yè)的成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10-15%！所以
提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質(zhì)量、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流程是提高客戶滿意度的根本要素。用中國郵政的統(tǒng)計資料，如
果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3?？梢娏鞲瘳?/p>
并不是不現(xiàn)實的標準。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個六西格瑪?shù)墓靖偁幍摹遗c國
家之間的競爭最終體現(xiàn)在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪?shù)膰遥鋬?nèi)部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)
品，等等，在新的世界經(jīng)濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下。
六西格瑪同時又是一個管理哲學和方法。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最
終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。組織應(yīng)該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動方面。六西格瑪管理戰(zhàn)略與從前的質(zhì)量方法和運動最大
的不同就是質(zhì)量不是組織內(nèi)的一個部門或功能，質(zhì)量是每個人的工作，追求完美成為組織中每一個成員的行為。而六西格瑪更有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織
推廣實施流程優(yōu)化工作。1西格瑪＝690000次失誤／百萬次操作?
2西格瑪＝308000次失誤／百萬次操作
3西格瑪＝66800次失誤／百萬次操作
4西格瑪＝6210次失誤／百萬次操作
5西格瑪＝230次失誤／百萬次操作
6西格瑪＝3.4次失誤／百萬次操作
7西格瑪＝0次失誤／百萬次操作簡單的來說，6個西格瑪就是一種合格標準，可以推廣到很多領(lǐng)域，
6'6''什么意思
最后，他長成了一位6尺6寸高的籃球運動員。
6'6''是英制長度的6英尺6英寸。約合公制1.98米。1'=30.48厘米，1''=2.54厘米。
6'6''=6*（30.48+2.54）=6*33.02=198.12厘米
